Ausgangslage
Ein Versicherungsunternehmen führte ein agiles Skalierungsframework ein, um strategische Initiativen schneller umzusetzen. Der Auftrag der Geschäftsleitung schien klar.
Woran es hakte
In der Praxis bestanden innerhalb der Führung unterschiedliche Vorstellungen über Konsequenzen, Rollen und Entscheidungswege. Während Teile der Organisation die Transformation vorantrieben, sendeten andere widersprüchliche Signale. Das Framework erzeugte zusätzliche Komplexität statt Orientierung.
Mein Beitrag
Gemeinsam wurde die Führungs- und Entscheidungslogik des Vorhabens geklärt — insbesondere die Trennung von Change- und Run-Themen sowie Governance und Rollen.
Was sich veränderte
Das Führungsteam gewann eine gemeinsame Grundlage für Entscheidungen zurück und setzte klare Prioritäten und Ziele für das laufende Jahr. Strategische Initiativen bekamen so wieder Richtung und Tempo.
Ausgangslage
Ein Energieunternehmen arbeitete gleichzeitig an zahlreichen strategischen Initiativen — Infrastruktur, Digitalisierung, Regulatorik. Das Portfolio war auf über 80 parallele Vorhaben gewachsen.
Woran es hakte
Trotz hoher Auslastung kam die Organisation zu langsam voran. Prioritäten, Abhängigkeiten und Steuerbarkeit waren nicht mehr ausreichend abgestimmt. Die Energie war da — die Richtung nicht.
Mein Beitrag
Gemeinsam mit Geschäftsleitung und Schlüsselpersonen wurde das Portfolio transparent gemacht und entlang strategischer Prioritäten neu strukturiert. Innerhalb eines Quartals wurde die Zahl der laufenden Vorhaben auf rund 40 reduziert. Planungsprozesse, Abstimmungsgremien und das Management von Abhängigkeiten wurden neu ausgerichtet.
Was sich veränderte
Das Führungsteam gewann Steuerbarkeit über das Portfolio zurück. Initiativen konnten fokussierter umgesetzt werden, Durchlaufzeiten verkürzten sich deutlich.
Ausgangslage
Eine Klinik stand vor wichtigen strategischen Entscheidungen zur künftigen Positionierung. Die Geschäftsleitung war sich einig, dass Handlungsbedarf bestand.
Woran es hakte
Medizinische Leitung, administrative Führung und Management brachten unterschiedliche Perspektiven mit. Die strategische Ausrichtung blieb inhaltlich unklar. Das eigentliche Problem war vielen bewusst — wurde aber selten offen ausgesprochen. Strategische Diskussionen verliefen mühsam und ohne Ergebnis.
Mein Beitrag
In mehreren Executive-Workshops wurden die zugrunde liegenden Fragen sichtbar gemacht und strukturiert bearbeitet. Unterschiedliche Perspektiven konnten offen diskutiert werden, ohne dass sich Fronten verhärteten.
Was sich veränderte
Es entstanden ein gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation, klare Optionen und eine tragfähigere gemeinsame Linie für strategische Entscheidungen.
Unterschiedliche Organisationen. Unterschiedliche Ausgangssituationen. Was sich ähnelt: Nicht die Branche ist entscheidend — sondern die Steuerungsdynamik. Und die lässt sich häufig schneller klären, als es zunächst scheint.
Wer dahintersteht
Über mich →Wo zeigt sich eine ähnliche Dynamik in Ihrer Organisation — und was wäre ein sinnvoller erster Schritt?
30 Minuten. Keine Präsentation. Keine Methodenshow. Ein kurzes Gespräch für eine erste ehrliche Einordnung Ihrer Situation.
Reality Check vereinbarenOder schreiben Sie mir direkt: klaus.gottschalk@manoeuvr.ch